【社長対談 第2弾・後編】走りながら考え、ダメならすぐ撤退。45年続く会社の"諦め力"と"嗅覚"

近藤社長

「インバウンドはもう切り離せない業種なので、10年以上前からどうやってビジネスに結びつけるかをやってきました。ただ、旅行業においてはインバウンドではっきり言って儲かることは少ない。どうしてかというと下請け構造になりやすいからです。日本を訪れる外国人の旅行では、出発する国の旅行会社がイニシアチブを取る。受け皿の日本にいる旅行会社は安く叩かれるし、相見積もりも取られる。自分たちの商品が作りにくい構造になってしまっているケースがほとんどです」

近藤社長

「儲かるのは一つ、ホテルです。外国人がぜひ泊まりたいと思う宿泊施設を作れば、むちゃくちゃ利益が出る。
昨年M&Aで買収した志賀高原の東館ホテルで、スキーシーズン約120日間を徹底して外国人を取りに行く戦略に変えました。前オーナーの売り上げの倍、利益は5倍になりました。日本人の客単価は1泊2食2万円前後ですが、外国人は5万から7万円。香港やシンガポールのファミリー層、富裕層がメイドを連れてきたりします」

近藤社長

「中国と台湾だけでも動向が違うし、欧米とはまったく違う。それぞれの国の都合によって来る時期も目的も使うお金も違う。
そしてコロナで一気に止まるということがありました。インバウンドを急拡大してホテルを展開したことが、弊社が今回、民事再生に至った遠い原因の一つでもあります」

近藤社長

「白馬はコロナ後に地価が5倍になりました。白馬はもう高くなりすぎて手が出せない。ならばどこかと考えたときに、「志賀高原」はどうだろうと、そこは観光や旅行という地域ではまだ「これから」の状態。であればまだ勝機がある。ただそこに外国人が集まる条件を作れるかどうか——アクセスの整備、英語対応のコンシェルジュ、完全送迎、価格設定。それを整えていくことが次の課題だと思っています。」

柴田

「この30年間、日本の中小企業経営者が預金に置き続けたのはデフレ下では正しかった。でも今はインフレ率2〜3%、実質金利は1%。100億円持っている人が年2億円減っていく時代です。賢い投資にお金が動く。そしてもっと大切なのは資産の組み換え。日本人は買ったら売らない。使わなくても売らない。その資産が本当にお金を生んでいるかどうかという視点で見直す時期に来ています」

柴田

「会社は赤字で潰れない、資金がなくなって潰れる。上手くいっている時はキャッシュフローが潤沢だから借りてレバレッジ投資もできる。だけど、その許容度のバランスが難しい。コロナも震災も火災も熊も、予期せぬことが起きる。そういう時にこれだったら大丈夫、という余力を財務の専門家と相談しながら実行してほしい」

近藤社長

「1番ありがたかったのは、グループの再編を大局的な目で相談できたことです。持株会社を作ったり、会社を分割・合併したり、そして相続対策・事業承継の仕組みを早くから取り組んでいた。法的手続きを踏まざるを得なくなった時にも、既にそういう体制が整っていたので、今のもう一度、私がオーナーとして返り咲くことができた」

近藤社長

「創業時に親父に言われたんです。これな、破産しても守られるから満額入っておけと。当時は最高5万円で、7万円になってからも満額入り続けた。民事再生の手続きで、積み立てた全額が守られた。これが1番ありがたかった。柴田先生の顧問先にもぜひ勧めていただければ」

柴田

「37年間、平穏無事で何もなく毎日安心、という時期はなかった。バブル、阪神淡路、リーマン、東日本、コロナ、今もインフレ……その時々に大変だった。でも絶対言えるのは、中小企業はマーケットシェア率がそんなに高くない。人口が減っても、まだ創意工夫で伸ばしていける。皆さんが萎縮しているときがチャンスです。次の10年、一緒に会社を伸ばすお手伝いをしたい」

近藤社長

「古稀を過ぎて、同窓会では引退した仲間も増えてきた。でもオーナー社長は死ぬまで仕事ができる。それが一番恵まれているところだと思っています。死ぬまで勉強する、死ぬまで前向きにやる。その気持ちを持ち続けることが原動力になる。偉そうに言えることはあまりないけど、そういう自分にチャレンジしながら毎日仕事に取り組んでいます」